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戴尔十年来犯下两个重大失误 沦落为跟随者

2013-08-06 14:19:59 来源:每日经济新闻

从曾经高举创新大旗搅得PC行业天翻地覆,到当下处处跟随别人亦步亦趋,强烈的角色落差让戴尔成为了行业中一个特殊的样本,为什么现在的戴尔只能在别人走过的道路上蹒跚前行?

4月1日愚人节,与黑石集团、大投资商陷入三角纠葛的戴尔放出新消息,称只有确保公司创始人迈克尔·戴尔继续担任CEO,它才会考虑支持黑石集团的收购提议。这是在戴尔年初曝出244亿美元私有化的新闻之后,又一则业界重磅消息。不管各方最后达成怎样的协议,也不管最后其创始人是否能如愿留任,未来的戴尔必须要面对的一个问题是,现行的生存模式还能坚持多久?

自从传统PC业务利润出现下滑征兆,各大硬件生产商便纷纷开始了转型自救。在过去的几年中,重新执掌大权的迈克尔·戴尔并没有像当年的乔布斯那样,成为公司的救世主,反而在接下罗林斯丢下的烂摊子后,连续错失掉几个最关键的变革节点,甚至在2009年PC市场回暖之际,把全球老二的位置拱手让给了宏碁。

于是有人开始怀疑这个曾经的商业奇才已经失去了市场的预见力和创新力,只会跟随苹果和IBM这样的巨人亦步亦趋。然而,苹果也没有发明手机和平板电脑,同样是在沿袭前人的道路为什么和戴尔最后的结果有天渊之别?仔细剖析戴尔困境突围的这一路起起伏伏,我们或许能找到原因。

被遮蔽的双眼

创始公司之初,迈克尔·戴尔就以独特的直销模式,掀起了一场PC行业的旋风。然而,在达到一定高度后,戴尔开始陷入到了一种“自内而外的傲慢”中,它认为自己比任何人都更了解市场,所以放弃了“自外而内”关注企业市场定位的自觉。

也正是因为这样的“傲慢”,戴尔这十年来连续犯下了两个重大失误,在行业“IBM化”与“苹果化”的分岔路上,从一个富于远见的创新型企业,退化成一个一步差步步差的跟随者。

第一个失误是错过了行业转型革命的最佳时机,这场革命是由比戴尔大“70岁”的IBM引领的,它预言了传统的硬件生产特别是个人电脑业务没落,去PC化以及软件和IT服务将成为未来大趋势。

2002年,IBM斥资35亿美元收购普华永道,标志着它的正式转型。通过这次收购,IBM建立起了端到端的整体咨询产品线,可以向客户提供全面的解决方案。两年后,IBM更是大胆地以12.5亿美元的售价,将百亿营收规模的PC业务出售给了联想,引起业界一片哗然。而后来的事实证明,IBM不仅摆脱了PC业务利润低无可低的泥潭,而且成功占领了未来行业制高点。

而针对IBM以收购IT服务公司和去PC化为标志的大变革,当时的迈克尔·戴尔却仍然相信自己的直销模式会继续无往不利下去,PC市场没有什么冬天。他甚至如此评价:“IT界并购的成功案例几乎没有存在过,我们不是靠收购来成长的公司,我并不喜欢收购。我们成长非常快速,非常健全,收购很难想象会获得成功。”

曾经有人问迈克尔·戴尔,在IT业这么多年里最感意外的事是什么。他的回答是:“平板电脑的流行。”可见作为一个行业巨头的掌门人,在传统PC业务中的成功确实已经让他丧失了一定的市场预见力。此外,戴尔所犯的第二个错,是在以iPod为代表的移动娱乐设备、以iPhone为代表的智能手机和以iPad为代表的平板电脑三大市场中,坚持老套路,自己把硬件厂商另一条突围之路“苹果化”堵死了。

2001年10月,苹果公司推出了第一款移动娱乐终端iPod,因其强大的工业设计和人性化的iTunes操作系统,随即引爆了整个行业,抢得了高达73.4%的市场份额。

眼羡苹果的戴尔于2003年11月推出了自己的数码音乐随身听Dell DJ。在PC市场就不注重研发,迷信于依靠渠道和营销来赢得用户的戴尔,在新产品上也坚持同样的思路。为了与苹果抗衡,戴尔出了一种针对iPod的抵用券方案用户可以把自己手中的iPod卖给戴尔公司,获得100美元可在购买Dell DJ时使用的抵用券。

显然戴尔的自信忽略了消费者对娱乐产品时尚感的关注,《财富》杂志不客气地评价说:“尽管戴尔十分想通过其直销模式取得成功,但Dell DJ缺少苹果的创作理念与形象美感。”而乔布斯也公开表示,“戴尔只是在抄袭我们的硬件。”

另一方面,僵化的直销模式也让Dell DJ模式阻止了消费者在正式购买产品之前试用新产品。不难想象,如果不能试用,消费者宁肯放弃戴尔而选择其他品牌。所以在挣扎了三年后,不受市场待见的戴尔不得不宣布停止销售Dell DJ。

除了数码随身听产品,戴尔还向苹果的iPad发起了挑战。2010年6月,被命名为Streak的戴尔5.0英寸平板“巨兽”面世,和Dell DJ一样,固执的戴尔仍然以硬件性能为主打,强调屏幕有多大、性能有多强,然而轻研发重营销的老毛病再一次让戴尔栽了跟头,基于安卓系统的Streak系列虽然性能强大,但在用户体验上却没能敌过苹果软硬件完美结合的iPad。

2011年8月,距离这只平板“巨兽”面世仅仅过了14个月,戴尔就宣布将其停售,CFO史蒂夫·菲利斯后来表示,公司已经吸取了教训,对消费者平板电脑市场需求有了更深的了解:“当说起PC的时候,人们总是专注于硬件本身。但是当谈到平板电脑时,人们对它所处的整个环境(系统和外设)都很感兴趣。(未来再进入时)我们将在整个系统上花很多的时间。”

移动终端是未来整个IT硬件市场的未来,折戟于数码随身听和平板电脑的戴尔最后的机会只剩下了智能手机。

根据国外研究机构的数据,到2014年智能手机市场的规模将达到1503亿美元,这是一个诱人的大蛋糕。此外,作为一个与互联网结合越来越紧密的移动终端,它同时又是一个前景广阔的用户流量入口。戴尔于2010年8月在全球推出了第一款基于安卓系统的手机Aero,而在早些时候,它还在中国市场推出了一款名为Mini3i的试水产品。

也许是在平板电脑上的失败影响到了戴尔,它在智能手机上的投入比较谨慎,在最初两年里只推出了5款产品。而此时的智能手机市场,早已是让人窒息的红海,还在使用早期安卓1.6系统和平庸的外观设计,让戴尔的新产品迅速淹没在市场的喧嚣中,没有激起什么波澜。2012年年底,戴尔宣布彻底退出全球智能手机市场,并且在短时间内不再考虑进入。

消费业务主管杰夫·克拉克的发言很能代表这家硬件厂商在相关市场上的迷惘:“安卓手机打的是内容战。亚马逊卖电子书,谷歌则利用搜索作为补充。

目前为止,我们尚未找到建立安卓业务的方法。”

其实跟随前人成功的道路本身没有错,在苹果之前,各种数码娱乐产品也早就存在,但乔布斯敏锐地抓住了年轻消费者真正的需求,而且保持了一颗跟随只是为了超越的心。此外,作为跟随者还必须承受得住挫折,能坚持熬下来,如同后来的三星,在跟随苹果将数码产品娱乐化的道路上,也曾因对手过于强大而几乎看不到生存的空间,但三星坚持了下来。当苹果略显后劲不足的时候,它迅速把握住了机会。

浅尝辄止的戴尔失误连连,一是自认为了解消费者的需求,将做PC时拼硬件拼营销的那一套复制到其他行业;二是缺乏远见,就像菲利斯称未来再进入平板电脑市场的时候一定会成功,可他似乎忘了,如今的数码产品变化有多快,当戴尔再进入时,流行的还是平板电脑吗?第三,戴尔的这三次变革,怎么看都像是在玩票,Dell DJ活了三年、Streak活了一年、智能手机活了两年。如果当年的苹果和三星也如此浅尝辄止,怎么还会有它们的商业神话?

现在,留给戴尔的选择,只剩下了全力进军企业级软件和IT服务市场。

谨慎还是胆小?

作为一个IT服务市场的后来者,戴尔将自己的在新领域的核心业务定为了服务器与存储,同时补齐网络、安全、软件以及服务等短板。为了能与IBM、思科、埃森哲这样的行业巨头进行差异化竞争,戴尔将主要的客户目标对准了中小企业。同时,因为公司自身对业务比较陌生,所以戴尔选择了以并购为主,建立各种服务中心为补充的战略路径。

其实早在2007年,戴尔便开始了向IT服务的转型试水,第一个收购对象便是存储业务上的新星EqualLogic。这家“小而美”的公司在存储前沿技术上仅次于EMC、Network Appliance排名第三。此次收购收到了立竿见影的效果,其产品相关营收从之前的1亿美元增加到了8亿美元,并且在三年内为戴尔带来了两万多家新客户。

于是,尝到甜头的戴尔在2008年正式宣布转型IT服务行业,并开始了一系列核心业务的相关收购。其中规模最大,也最重要的一次是收购佩罗特系统,该公司帮助戴尔扩展了在服务器、存储、软件和数据中心架构等方面的企业级功能,同时该项收购还树立了戴尔数据中心服务的基础性地位。

当然,戴尔这一路也并非一帆风顺。2010年,戴尔开始全面实施自己的云计算战略,首先收购的是数据中心管理软件公司Scalent系统公司,接着又收购了以优化企业数据见长的Ocarina Networks,这两家公司提供的是存储的“周边技术”,也就是在为云计算战略夯实基础。

在做好“铺垫”后,戴尔接着将目标指向了在云计算领域掌握了核心技术的独立存储商3PAR公司。这是一道非常关键的“主菜”,因为在之前虽然收购了Equallogic存储公司,但戴尔在高端的FC SAN领域并无优势,离戴尔所期待的大存储梦一直比较遥远。一旦将3PAR收归囊中的话,将与Equallogic的iSCSI系列产品形成互补,有机会与IBM、EMC等厂商一较高低。因此志在必得的戴尔一开始就给出11.5亿美元的价码,而年营收仅两亿美元的3PAR本身早就有投靠IT巨头的心思,所以双方牵手在所有人看来都是水到渠成的事。

然而,本身已具备完善存储服务系统的惠普[微博]此时却突然站出来,宣布参与对3PAR的收购,戴尔随后不得不将价码提高到16亿美元,双方就此拉开一场竞购战。17亿美元、19亿美元、20亿美元、21亿美元……最终,财大气粗的惠普横刀夺爱,生生将3PAR揽入了自己的怀抱。

这是戴尔遇到的一次挫折,这次挫折暴露出戴尔过于谨慎的战略思路,对惠普来说,买下3PAR不过是锦上添花,而对戴尔来说,这是自己云计算战略最重要的一步,当对手稍露峥嵘,它立刻选择放弃。而联系戴尔前后所做的收购,可以看出每一次的收购对象都是年营业额2亿~4亿美元的企业,收购规模也基本控制在10亿~20亿美元的范围内,戴尔对此的解释是,它们只买技术不买规模。而IBM高层则间接回应了本刊记者:IT服务其实谈不上“技术”,真正重要的恰恰是“人”的规模。

曾经在戴尔内部有人建议与其一点点收购小型存储企业,不如直接花巨资将EMC吃下,迈克尔·戴尔毫不犹豫地否决了这个提议,他说:“这样规模巨大的收购很可能带来公司不稳定隐患。”其实,随着机会的一次次错失,戴尔已经没有多少稳定的资本了。

在整个IT服务行业,戴尔的面前还横亘着“蓝色巨人”IBM、思科、埃森哲、凯捷这样全产业链覆盖的强者,以及在专业领域有极深基础的德勤等公司。对比一下去年戴尔与领头羊的营收规模以及核心业务占比就能大概知道,当下的戴尔在行业里处于什么样的位置。

2012年,IBM软件和IT服务营收为842亿美元(254亿+588亿),而戴尔的相关收入仅为186亿美元,差距可见一斑。

当然,对戴尔来说强手如林并不意味着自己没有生存空间,因为在全球近万亿美元规模的IT服务市场中,前五大IT服务厂商的全球市场份额不到20%,整体的增速还低于其他中小型的IT服务厂商。巨大的市场,依然还给戴尔留下了机会。

其实,戴尔赖以发家的直销模式在现在并非一无是处,反而让它拥有了独特的、同行无法具备的优势:直销模式与全球成千上万中小企业有了直接紧密的联系,尤其是那些快速增长的企业,它们覆盖各领域。这些企业乐于尝试新的IT服务产品,而且他们接受产品的门槛更低。

PC业务难说再见

对整个IT行业来说,去PC化确实是一个大趋势,个人电脑业务利润低无可低,而且深陷同质化竞争的泥潭,急需靠软件和IT服务的差异化来突围。

然而,对戴尔来说,现实的情况却是在私有化之后可能会出现一段时间的现金储备压力,如果还想继续以并购策略丰富完善自己的IT服务产品线,那么就需要保持足够的现金流,这仍要仰仗目前占营收近一半的PC业务。

此外,以“现金票息+认股”模式为戴尔私有化投入了20亿美元的微软,显然也不希望后者挥别PC市场。软件厂商升级产品带来消费者对硬件的升级,而绑住硬件巨头又等于绑住了消费者,两者唇亡齿寒。这一次戴尔的私有化,是将其拉上自己那条船的最佳机会,而同时,戴尔也会发现,与其像IBM那样与PC决裂,不如学习惠普,保持PC业务与IT服务双轨运行,至少还有一个强有力的软件同盟在支持自己,毕竟现在还不到把所有鸡蛋都放在一个篮子里的时候。

在自我转型的同时,戴尔也需要多看看其他的硬件巨头们正在怎样自救,也许能从它们身上有所借鉴。

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