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管理创新风险的艺术

2014-03-31 15:25:41 作者:阿迪·阿伦 来源:经济观察报

创新是企业最强大的利器,也是价值创造的源泉。但创新和风险是一对孪生子,许多企业管理者因为畏惧失败而踯躅不前,根本无法释放出创新的全部潜能。相对于创新,他们往往会选择改良。

近期,埃森哲对英、美、法多个行业519家企业的一项创新调查显示:64%的企业仍将注意力放在生产线扩张上;仅有20%的企业将创新视为变革源泉;而表示正利用创新打造企业竞争优势的只有18%。

当然,一些人会说,负责任的风险管理必然要求审慎创新,而且在他们看来,只有初创企业才能甘冒创新失败的风险。作为一个复杂的实体,全球性企业通过严密的控制网络聚合在一起。如果放松管控、给创新团队充分的自由,可能引发巨大风险并为此付出沉重代价。这不仅会让企业蒙受损失,还会危及众多利益相关者。

因此,为了降低不确定性,许多大企业都选择通过传统的门径管理来管理创新流程。门径管理系统通过层层评估,即关卡,来寻找最佳创意。理论上,这种方法没有任何问题,实践中却恰恰相反。

根据门径管理系统的原则和结构,在项目早期就能发现问题,项目责任人也能持续跟踪项目进展。但问题是,每个关卡都有一套评估标准,而决策者往往不愿为一个失败的试验项目负责,所以在评估新创意时慎之又慎。因此创意通过层层筛选的机会很渺茫。

而评估手段更是加剧了这一问题。门径管理通常采用回溯性分析法,比如净现值模型,基于对过往趋势的计算来预判未来市场走势。最终的创新决定往往是对现有产品线的优化,而非一种全新设计。

因此,有前景的创意往往会被扼杀在摇篮里,而最终通过的往往是一些低风险性创意。风险与回报成正比,低风险也意味着低回报。这些创意充其量只能维持现有市场份额。

正确创新模型

戴尔开拓性地建立了个人电脑直销模式,苹果推出了标志性的平板电脑iPad。然而对大多数企业来说,要想实现重大、突破性创新,为客户带来新的价值主张并开辟出新市场,仍是遥不可及的事。

那么,这些创新大师们究竟有哪些过人之处?

埃森哲的最新研究显示,创新程度高的企业,风险承受力并不比创新程度低的企业高。而当我们展开深入调查时,发现这些创新程度高的企业通过完全不同的方法管理创新风险,而这正是它们成功的关键。

先来看风投行业的商业模式。它们向大量初创企业投资,其实,风投公司清楚,初创企业大多都会失败,但它们也知道,只要其中一个或两个公司获得了成功,就能收回全部风险组合的投资,甚至赚到盆满钵满。

风投通过积极管理投资组合风险,系统性地衡量风险与回报。它们与所投资企业密切协作,即使遭遇困境,也不会轻易叫停项目,而是想方设法寻找替代性解决方案。但一旦败局已定,它们也会迅速而果断地终止项目,同时加倍投入前景看好的项目,并鼓励正在进行中的创新试验。

大型企业的做法显然不同。由于规模庞大、行动迟缓,并且为了保障核心业务发展,它们面临着诸多内在束缚。在风险管理方面与风投公司不能同日而语。不过,它们依然可以调整门径管理流程,催生出更有效的创新。此外,它们还应积极借鉴风投大胆而有控制的创新风险管理方法,这种方法创造了很多前所未有的开拓型企业,例如亚马逊和脸谱等。

领先企业都已意识到,成熟、先进的风险管理工具、技术和模型(包括小型试验和产品组合管理等)不仅不会遏制创新,还会起到激励作用。它们清楚,将这种风险管理方法与创新有机地结合起来,能产生强大的价值创造力量。

领先企业的创新风险管理集中在三个关键业务领域:

治理结构

如果一家企业奉行“成王败寇”的企业文化,员工就会蹑手蹑脚、裹足不前,从而抑制了创新。但理性的企业,似乎都不会去鼓励失败。不过,对此它们是否需要三思呢?

一些企业已经意识到,在明确的治理框架下,可以允许创新团队犯一些战略上“正确”的错误。企业文化不仅要能够容忍风险,更要把失败视为创新的必经之路。

例如,一家大型广告公司每季度都会颁发“失败英雄奖”,给那些尽管未能付诸实施,但极为睿智而新奇的创意,以鼓励具有创造性的冒险精神。还有一家在线支付服务商,设置了一项金额为400美元的“最佳试错奖”,激励那些犯下错误并能从中吸取教训的员工。其他员工也能从中有所体悟,避免重蹈覆辙。这两个奖项背后的理念是,以开放的态度对待错误,鼓励那些能从失败中真正吸取教训的员工,以支持创新。

有些企业还会提供游戏室、休憩室、冥想室,或留出特定时段,让员工自由发挥创意。比如,上文提到的那家广告公司就把每周四上午确定为“无会议时段”,鼓励大家忘却琐事、拓展思路。

大企业更倾向于设立独立的创新部门,借鉴风投的运作方式。例如,医药保健公司诺华建立了规模达20亿美元的全资下属机构——诺华投资基金。该基金向一个专门顾问委员会汇报工作,委员会成员多数来自公司外部。英特尔公司旗下有一家规模为21亿美元的英特尔资本,直接向首席执行官汇报。这些做法都取得了显著成功,但仍有一定的提升空间。

在明确的治理框架内,上述安排都成功地管理了风险。然而我们认为,如果能将这种创新风险管理方法纳入到整个组织中去,必将带来更大益处。

这样一来,企业有望自下而上地推动创新,每一位员工都清楚企业会投资哪类项目,投资方式、时点及目的。同时,还能弥合财务部门与业务部门间的分歧。财务部门倾向于规避风险,而营销、运营或产品开发部门通常处于创新前沿,这种错位在大企业中普遍存在。

事实上,风险管理团队是标准制定者,它们创造出一种共同语言。业务部门利用这种语言将战略挑战转化成可衡量的具体风险。同时,风险管理团队还能提供风险治理所需的专业能力,比如风险监督委员会和风险评估流程。

创新组合

这与风投的模式如出一辙。风投机构先是建立投资组合,然后再看哪些投资会收获果实。企业也可以先建立一个创新实验组合,就如同期权。

例如,总部位于密苏里州的美国著名农业生物技术企业孟山都公司,自上世纪80年代就对生物技术进行了一系列投资。结果,生物技术为公司日后大获成功的种子业务奠定了基础。

另外,纽约玻璃制造商美国康宁公司早在1959年便采用了类似战略。它们投资开发了安全性能更高的汽车挡风玻璃技术。虽然大约10年后,这一发明因价格昂贵而被迫退出了汽车市场。但这一技术后来被用在了液晶面板制造上。随着液晶显示器在消费设备中的普及,康宁获得了极大的竞争优势。

可以看出,这些企业在做创新投资决策时不会被过去所牵制,当然也并非大胆冒进。而是利用许多风险管理方法和工具来测量正负两方面的不确定性,对结果做出准确真实的评估,这些都有助于正确决策。

预测性分析法就是基于各种变量和情境不断进行价值评估,指导企业做出复杂的决策。例如,风险情境(模拟)分析就是一套结构化的前瞻性分析流程,与传统的SWOT分析(即评估优势、弱势、机遇和挑战的结构性分析法)不同,它旨在发现在多重因素共同作用下,存在哪些机遇与挑战。

例如,一家大型全球性软件公司,通过结构化模拟法,分析新产品发布时合作方和客户不可预测的反应,并据此改进设计方案。该分析帮助企业找出自身响应能力方面的不足,增进了对不同利益相关方角色、职责、决策标准和相互作用的认识。

创新流程

随着各产业产品生命周期的缩短,创新能否成功往往取决于速度。因此,企业需要借助风险管理流程来缩短学习周期、及早识别失误,及时修正。企业可以在全公司范围内,基于潜在收益,探讨哪些风险是可以接受的,以及什么程度的风险水平是适宜的等问题。

例如,康宁公司将研发、设计、制造及营销部门都调动起来,从最初的创意构思到商业化,为创新流程提供完整的支持。此外,高管团队亦全程参与,从而提高了决策效率,大幅缩短了项目启动时间。

当风险得到了有效的管理,公司便能够通过快速试验和敏捷性开发技巧,提高成功几率,创造出真正能带来收益的创新组合。而敏捷性开发是指,加强与客户和市场的互动、不断改进产品设计,进行产品开发的过程。

美国加州销售力公司正是这方面的典范。当时,公司管理层决定摒弃传统的门径管理,转而采用敏捷性开发。事实上,在转用敏捷性开发后,公司的创新活力逐渐恢复到了成立之初时的峰值水平。

如今,多数企业已认识到,成熟的风险管理是实现长期增长和盈利能力的关键。而且为了成功管理创新风险,一些企业也配备了更加先进的能力。

但真正通过敏捷、迭代方法实现创新突破的企业,实属凤毛麟角。而且,也鲜有企业在全公司范围内建立起了能包容风险的治理结构。而这些,都是创新发展的土壤。不过,越来越多的企业已经认识到,这类制度能保证创新风险清晰透明,并对其进行有效地管理。他们可以从组建一个动态的创意组合开始,提供资金,进而把最好的创意推向市场。

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