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管理3.0时代 海尔经验的新范式

2014-09-29 16:19:33 来源:中国企业家
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海尔在互联网转型道路上的思考、方向、路径及所走过的弯路,可以为中国传统企业尤其是制造企业提供最佳借鉴。

王俞现《凭什么要学张瑞敏:互联网时代企业转型的海尔实践》是中国第一本系统阐述大体量传统企业转型之作。

凭什么学习张瑞敏?正如书中所说:在中国上千年的商业史上,还没有哪个时代像今天这样,基于互联网的商业变革的速度之快,及至目不暇接。新事物层出不穷,创新令人眼花缭乱。整个传统行业沉浸在一片慌恐和焦虑之中。企业在大转折时代要完全融入互联网,为此传统企业需要战略转型。但许多问题看不透,做不起来,这时需要向导。

海尔不是互联网科技企业,实践的却是互联网战略。这正是传统企业与互联网走到一起时,最需要学习的对象。我同意王俞现的评价,认为张瑞敏就是中国传统企业互联网转型的启蒙大师。张瑞敏把互联网思维完全融入到实体的战略与管理中,对互联网的理解比许多搞互联网的人更加深刻。

传统企业现在的核心焦虑在于,工业时代市场简单、需求固定,传统管理还能应对,人单还能合一;互联时代,市场复杂、需求多变,管理应对不过来了,人单合不了一了。学习张瑞敏,就是要解开这个心结,悟透互联网思维的精髓,在于以变应变,以“人”的变,应“单”的变,有针对性地克服人单关系反应迟钝的“工业病”。

我认为海尔是复杂的。活的东西总是很复杂,而机械教条的东西才是简单的。海尔的实践难以用简单的教条概括,这是人们在学习张瑞敏时共同的感觉。这是外在的复杂。我在学习中进而感到,海尔的管理属于复杂性管理,这是内涵上的复杂。复杂性管理这个说法容易引起误解,以为是指管理越复杂越好。其实不是这个意思,它指的是轻松搞定复杂,这就是传说中的智慧。

我接触互联网已近20年,觉得互联网的特点就在复杂性。海尔管理中的去中心化(群龙无首)、扁平化(倒金字塔)、自组织自协调等,都是复杂系统的标准特征,所以我觉得在学习海尔枝枝叉叉上的东西时,脑子里有复杂性概念,就一通百通了。

与互联网时代之前的管理不同,原来是怕复杂,越复杂管理成本越高。复杂性管理则相反,越复杂成本越低。复杂加低成本,反映在现象上就是灵活(SMART)——在人与单贴近上灵,在响应市场上活。复杂性管理就是智慧的管理,它颠覆的是工业时代机械的管理。

上世纪的企业管理变革,无论是计划经济向市场经济转变,还是企业内部市场化,一言以蔽之,都是以简单组织系统静态适应简单市场环境。21世纪的企业管理变革,要求以复杂组织系统动态响应复杂市场环境。

海尔经验就是“做大做强”后进一步“做活”的经验,是中国管理传统与网络时代精神相结合的产物,是互联网时代的企业管理经验,是“中国制造”向“中国创造”迈进时代应运而生的新经验。海尔经验来得正是时候。

从范式转移看海尔经验的管理变革

从管理变革角度看,我们将海尔“人单合一”经验,诠释为以互联网时代的复杂性范式管理,去变革工业化时代的简单性范式管理的经验。

关于管理范式的复杂与简单,简明的判别方法是:以有无“自组织”特征区别简单性与复杂性。复杂性范式特点为以灵活的组织(即“人”)应对复杂的环境(“单”,即市场和需求)。所有企业本质上都在追求人单合一,但只在变化不复杂(传统“中国制造”)条件下经济,一当变化复杂就不再经济,而海尔的独特在于以变制变,可以经济地实现高度动态变化的人单合一。

互联网最主要的特征,是系统与环境相互作用关系从简单向复杂发展变化,也是企业环境(“单”)所面临的最大改变,是市场环境的简单稳定局面一去不复返,相反复杂多变成为常态。

海尔原来的经验是“日清日高”,强调有序结构与动态进化的结合,属于泰罗的科学管理与熊彼特创新领导的结合,属于工业化的管理哲学,其在此基础上推陈出新,用内部“有序的非平衡结构”,来应对外部复杂环境,即信息化的管理哲学。

管理1.0是美国经验,以简单组织应对简单环境。管理2.0是日本经验,以简单组织应对复杂环境。管理3.0是中国经验,以复杂组织应对复杂环境。

海尔经验的范式新在哪里?

海尔经验是世界上第一个经过实践检验的成熟的复杂性管理典范。其核心特征是“以灵活的组织对付复杂的环境”。海尔复杂性管理范式的“复杂”体现在两个方面,一是复杂适应(人单合一),强调适应变化;二是复杂创新(海尔称之为双赢,即两个创造:创造用户价值,创造企业或员工价值),强调主导变化。

首先,人单合一,既体现了中国管理变革的传统,即企业对市场的适应(如模拟市场、成本否决等),又体现了互联网时代特征,即不是以简单组织适应简单市场,而是以复杂组织适应复杂市场。海尔管理的复杂性体现在自组织、自协调、自激励等一系列典型的复杂系统特征中。

其次,海尔经验中的双赢,有别于对市场的被动适应(其结果往往导向价值链低端的中国制造),体现为向市场高端做优的主动追求,在做强做优中实现双赢,一赢体现在用户高端附加值的创造中,其复杂性范式特征表现为对创造用户价值的自我激励和主动追求。二赢体现在对产业高端的转型升级中,复杂性表现为对创造企业价值的自我激励和主动追求。

海尔经验对管理变革的新贡献

战略大师加里·哈默认为,“海尔进行这样的商业模式和组织管理模式变革,是对西方经典管理理论的颠覆”。具体颠覆在哪里?海尔为应对互联网的挑战进行的一系列颠覆性、系统性的变革,最为彻底,并且逐渐超越了丰田经验。与海尔经验相比,丰田经验的局限在于“以简单性组织范式应对复杂化市场环境”。虽然丰田经验内容很复杂,但范式却是简单性的,例如它不是扁平化的、自组织的,经验上表现为组织的神经末稍相对于神经中枢对市场反应迟缓,这几乎是日式管理的通病。

管理3.0超越管理2.0主要在于,修正了组织范式,加强了组织神经末稍的反应能力,使组织变得全员灵活,而不光是中心和上层灵活。张瑞敏推荐费尔普斯的《大繁荣》一书,其中的大众创新,就是神经末稍上的创新。本书中介绍的海尔的大众创新是创客式的创新,比费尔普斯说的大众创新还要彻底。不需要把草根提拔到精英的岗位或研发专业岗位,在本职岗位就可以创新。如果说熊彼特创新是创新的“小乘佛教”,这可以说是创新的“大乘佛教”。

海尔改造三洋,管理3.0与管理2.0在实战中的优劣立判,日式管理被打回原形,震动了国际管理学界,这已实战证明了海尔经验的国际价值和普适价值。中国需要管理自信。我十分赞同作者的一个评价:从某种程度上可说,张瑞敏是中国至少自明清以来真正向世界输出管理思想、模式的第一人。

中国企业在学习海尔经验中,要注意一个发达国家企业学习管理3.0中可能较少遇到的问题。由于复杂性管理是第一次浪潮与第三次浪潮的隔代杂交,中国企业要注意不要忽视第二次浪潮的基础,既不能凭空越过,也不能削弱科学管理。要搞好管理科学化和管理复杂化的“两化融合”。

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